Från Rilpedia

Denna artikel behöver wikiformateras. Hjälp Wikipedia genom att lägga till relevanta interna länkar, kategorier, språklänkar med mera.

Portföljstyrning är en metod utvecklad för att underlätta och effektivisera företags projekthantering. Portföljstyrning handlar inte bara om att göra rätt inom projektet utan framför allt handlar det om att göra rätt projekt.^[1] Många av dagens organisationer jobbar i projektform och har ofta ett stort antal projekt på gång samtidigt, vilket skapar ett behov av en kontinuerlig översikt över projektportföljen.

Innehåll 1 Historik 2 Vad är portföljstyrning? 3 Syftet med portföljstyrning 4 Se även 5 Referenser 5.1 Noter 5.2 Källor

Historik

Portföljstyrning har sina rötter i ”Modern Portfolio Theory” (MPT), vilket sedan 50-talet har använts inom finansvärlden. MPT handlar om att välja rätt kombination av investeringar för att uppnå bästa möjliga avkastning, med hänsyn till risker. Det var dock först på 70-talet då Dr. Harry Markowitz fick idén till att finansiell portföljstyrning kunde överföras till projekt. Portföljstyrning har därmed funnits på tal sedan 70-talet, men det ses ändå i dag som ett relativt nytt fenomen då få studier inom detta har utförts, framför allt i Sverige.

År 1981 utvecklades portföljstyrning för IT projekt, då man insåg vikten av en väl sammansatt portfölj av IT projekt, baserat på bl.a. riskanalyser. Det visade sig att organisationer utan en balanserad portfölj löpte större risk för problem i verksamheten, samt skapade luckor för konkurrenter att träda in. Portföljstyrning tog fart år 2000 då ”IT bubblan” sprack, vilket ödelade många företag och det krävdes därmed en ny strategi för att överleva. Portföljstyrning fokuserar speciellt på mål, kostnadsnedsättningar, tillväxt inom projekt, tidsplaner etc., vilket då var mycket viktigt för företagen. Portföljstyrning är även mycket aktuellt i dagens globaliserade samhälle, då en större och bredare marknad har skapats, vilket gör att företagen tvingas vara mer konkurrenskraftiga.

Vad är portföljstyrning?

Genom att hantera projekten på rätt sätt kan organisationer maximera de ekonomiska fördelarna, både genom projektledning och portföljstyrning. Projektledning handlar om att göra ”projekten rätt”, medan portföljstyrning inriktar sig på att göra ”rätt projekt”. Portföljstyrning fokuserar således på värdering, rangordning och urval av projekt, för att skapa en så framgångsrik portfölj som möjligt, i förhållande till företagets nuvarande strategi. Genom att på ett tidigt stadium kartlägga vilka projekt som är värda att genomföras minskas risken för slöseri med företagets tid, pengar och resurser. Om ett projekt inte kan uppfylla minimikraven vad det gäller företagets strategi, lönsamhet, resurser m.m. är det inte ens lönt att inkludera det i urvalet av portfölj som illustreras i detta exempel ”if we don’t let the wild horse out of the corral, we don’t have to go and chase it back”^[2]

Syftet med portföljstyrning

Tidigare sköttes projekten oftast enskilt och avskilt i organisationer. De sammanfördes endast när det var tid för årsrapporten, då projekten värderades som en helhet. I dagens läge krävs dock en mer kontinuerlig helhetssyn för att organisationen ska kunna ha bättre uppsikt över projekten och se till att alla strävar mot samma mål och strategi. Alla organisationer som jobbar med projekt har idag egentligen någon form av portföljhantering, dock har inte alla en standardiserad och utvecklad process. Det är i det här läget portföljstyrning blir aktuellt. Det underlättar för ledningen att se var kapital spenderas, vilka projekt som inte är nödvändiga samt vilka resurser som behövs.

Det finns vissa problemområden inom organisationen där portföljstyrning skulle kunna vara till hjälp. Exempelvis ett för stort antal aktiva projekt, projekt som inte ger något värde för organisationen, projekt som inte passar in i företagets strategi, brist på samarbete mellan projekt, brist på resurser inom projekt, förseningar i projektleverans samt brist på engagemang från ledning.

Genom att implementera portföljstyrning maximeras värdet av investeringarna samtidigt som riskerna minimeras. Kommunikationen och samarbetet förbättras likaså. Dessutom uppmuntras företagsledarna att engagera sig mer i teamet, samt resursplaneringen och projektavsluten effektiviseras.

Projektledarna kan i vissa fall även drabbas av det så kallade ”big brother-syndromet”^[3], då det väldigt tydligt visas vilka projekt som misslyckas och vilka som lyckas. Att ständigt vara granskade kan leda till stress för projektledarna. Dock poängteras att det framför allt handlar om tydlighet, att lätt kunna se vem som gör vad och att på så sätt kunna planera, genomföra och följa upp ett projekt.

Se även

• Projektledning

Referenser

Noter

1. ↑ Rajegopal, McGuin & Waller (2007). Project Portfolio Management -Leading the corporate vision. New York: Creative Print & Design.
2. ↑ Levine, Harvey A (2005). Project Portfolio Management : a practical guide to selecting projects, managing portfolios, and maximizing benefits. San Fransisco: John Wiley & Sons.
3. ↑ Tönnquist, Bo (2008). Project Management:a guide to the Theory and Practise of Project, Program and Portfolio Management, and Business Change. Stockholm: Bonnier Utbildning.

Källor

• Dye, Lowell D & Pennypacker, James S (1999). Project Portfolio Management : Selecting and Prioritizing Projects for Competitive Advantage. Philadelphia: Center for Business Practises.
• Project Management Institute (2006). The standard for Portfolio Management. Pennsylvania: Project Management Institute.